去年对我这一代同龄人来说是一个重大变革，他们率先在大型企业和大型咨询公司建立了规模庞大的设计团队。包括IBM和麦肯锡在内的公司，从几乎没有设计师的领导层到拥有30多个高管或合伙人级别职位。
特别是大型科技公司，它们在2010年代中期为这一前所未有的企业设计扩张树立了蓝图，像亚马逊、谷歌和Meta这样的公司试图效仿苹果独特的以设计驱动的成功，利用利率低和资金充裕的有利条件。这一趋势远不止于硅谷。在过去的十年中，银行业、医疗保健业和基础设施等各个行业都拥抱了战略设计。
但是在过去的几年里，情况发生了变化。正如总部位于英国的数字产品咨询公司Class35所说：“战略设计的黄金时代已经结束。”至少在大型企业，如IBM和Expedia等公司，它们正在减少或取消设计领导角色。科技公司也在缩减内部设计职能，设计越来越被视为产品主导组织中的一种次要能力。
作为相对较新的企业领导者，同时又患有“冒牌综合症”的设计领导者在最近的经济衰退中尤其感到脆弱。但好消息是，故事并不需要在这里结束。无论你对问题的诊断是自我造成还是不是，市场上有大量的资深设计人才正在寻找保持相关性的正确模式。他们希望在探索职业生涯的下一章时增加自己的目标感。这些领导者通过这一周期，对商业现实有了更大的尊重，渴望不再受最新的企业管理趋势的摆布。
重塑时刻
随着这种转变，一批新的平台和网络出现了，包括Neol、设计执行理事会、首席设计官学校、设计领导力职位委员会和设计领袖等。这些平台专门针对寻求相互支持、在项目上合作、更好地传达自己的价值观，并在个人和集体层面寻找新的收入来源的“分时”设计领导者。
尽管这些网络类型并不新鲜，过去它们往往围绕特定主题或市场出现。但是，鉴于领导人才的多样性，这些新平台的雄心似乎更为广泛。它们希望从根本上改变设计领导力市场与商业社区未来的互动方式。
鉴于创意人士在自我组织方面的不佳表现，这并不是一项容易的任务。这批新的平台和社区可能代表了下一波专业协会和联盟的浪潮——自1914年AIGA成立以来和2003年IxDA成立以来，我们在设计领域没有看到这样的情况。目前很难说这些平台是否会抓住这一时刻，为一流的设计人才开辟新的视野，还是仅仅是数字化的自助团体，供一批对自己的职业生涯进行审视、面临比预期更少选择和在公司内面临更艰难道路的同龄人使用。
社区的力量
在这个创意大流散的时刻，Neol、设计执行理事会和设计领袖们的平台可能有着重要的作用。前Frog、微软和麦肯锡设计高管斯科特·纳扎里安相信，这些社区给那些习惯于大型企业资源和运营的个人灌输了一种“集体勇气”的感觉。或者像前飞利浦、Frog和SYP高级设计策略师林赛·莫斯比所说：“我喜欢独立，但我不想孤独。”
虽然这些不同的社区都努力满足相似的需求，但它们的创始人在构建这些社区时的目标却截然不同。在许多方面，Neol是最雄心勃勃的，其由风投支持的商业模式旨在寻求商业回报。在推出Neol之前，凯雷姆·阿尔佩尔看到了一个机会，可以帮助公司开拓一个更大、更全球的“独立创意领导者”市场。
在Neol之前，阿尔佩尔创建了Atolye，这是一个位于伊斯坦布尔和迪拜的创意中心，Kyu集团在2019年收购了该中心。通过Neol，该平台将为设计师寻找机会，然后从中获得一部分收益，正如阿尔佩尔所描述的那样，“这是由客户支付的，而不是由社区支付的”。
作为Neol的“首席传道者”，蒂姆·布朗（也是Ideo的主席）将这一时刻视为不断增长的创意领导者的独特机会。“几十年前，大多数设计师的个人声誉并不那么好。现在我们被看作是更有价值的。”他说。“我们从未像今天这样拥有如此丰富的创意知识和经验价值。但市场是否认识到了呢？”
阿尔佩尔认为，市场的需求和供给双方存在着互补的动态，一方面是不太愿意投资于专门的设计计划的公司，另一方面是寻求在工作方式和与谁合作方面更大灵活性的人才。尽管在网站上被吹捧为创意领导力的真正范式转变，但Neol实际上更像是后COVID远程工作环境的自然演变，借鉴了其他领域的分时领导模式。
阿尔佩尔描述了他对Neol的愿景，认为这是一个首席设计官（或其他高管）可以聚集周围的专家团队，“每三个月一次真正思考他们在业务中面临的最大挑战，”他说。“我如何围绕这些挑战建立正确的团队？我如何建立正确的文化？”
从这个角度看，这也可能允许像Ideo和SYP这样的Kyu公司保持其高昂的定价，同时认识到市场正在寻求一种更轻量化的参与模式，并获得更多样化和具有成本效益的高级人才库（Neol是一个独立的企业，Kyu是主要支持者）。
毫不奇怪，Ideo已经在Neol上设立了工作室，管理其外部人才网络，并利用这一模式为那些不寻求传统设计咨询项目的客户提供服务。我已经开始看到经验丰富的前Ideo和Frog设计领导者，比如Shalu Umapathy和John Rousseau，在他们的Linkedin个人资料上列出了“分时高管”。
从关联到无关？
这个模式在理论上是有道理的，但它可能正处在市场上最糟糕的时机，因为高级人才的供应远远超过了需求。即使是对Neol上的个人资料进行粗略审查，也可能让人不知所措，鉴于其中充斥着战略设计术语和头衔乱糟糟的情况。购买这些服务的人如何预期在提供的不同能力之间进行导航？在设计实践的基本性质可能正在改变的时刻，这些甚至是正确的技能去精确营销吗？
根据我从Neol网络的活跃成员那里听到的，匹配过程仍然有些凌乱。尽管这可能会随着Neol使用的AI功能的改进而改善，该功能用于指导潜在买家通过创建设计简报和生成最相关设计领导者的简要名单的过程。即使如此，购买者可能会得到一个主要由经验丰富的资深人员组成的“团队”，平均经验19到20年，包括飞利浦前首席设计官肖恩·卡尼和布朗本人。
自然地，这种类型的人才会有很强的意见。至少一家大型制药公司的设计高管表达了一些担忧，即这种级别的设计领导者习惯于在每个项目上重写简报，而不是帮助公司更好地执行其当前的战略。在没有明显的团队负责人的情况下，很容易想象这会变得混乱。阿尔佩尔承认，对于许多公司来说，“这是一个更加复杂和混乱的购买过程。这不像购买WPP代理商那样简单，”他说。
至少在当前时刻，这并不一定是对企业有吸引力的价值主张。据我所知，这个社区内正在执行的实际项目数量很少。有人说他们“6个月前加入了，但还没有项目。”虽然Neol还处于早期阶段，但今年早些时候我与布朗和阿尔佩尔交谈时，两人都没有能够提供Neol社区已执行的商业项目的令人信服的例子。阿尔佩尔描述了与一家大型非政府组织（与Kyu有密切联系，并且有与ideo.org之前的经验）的顾问合作项目作为对这种模式需求的早期证据。
鉴于当前的市场状况，Neol能否维持平台直到需求回暖将会是一个有趣的观察点。“对创意投资的信心今天比过去一段时间低，”布朗表示。毫不奇怪，Neol的重点似乎正在从个别项目转向与大公司的人才经理（而不是首席设计官）建立企业关系作为主要买家。阿尔佩尔引用了一家消费电器公司，该公司已将大部分创意活动开发迁移到Neol平台上。虽然这种企业关系没有那么吸引眼球，但在当前市场上，这种类型的企业关系似乎更具商业可行性。该平台目前正在与七家公司和机构进行试点。
高端网络
其他平台如由Gordon Ching创立的设计执行委员会（DXC），采取了不同且不那么商业化的方式。DXC将自己定位为一个高端的、会员支持的高管网络，其重点是通过旧金山和纽约的分会进行面对面的接触。虽然Neol正在迅速增长，每月有50到60名创意领袖加入，但它需要大规模来培训其AI匹配服务。DXC定位极其独家，年度会费对许多设计高管来说是不可承受的，即使是那些仍然在大公司担任高级职位的人。
DXC似乎致力于在其品牌营销中唤起特权感，拥有俱乐部式高管网络的外观，并在其网站上展示了有签名的来宾登记簿和万宝龙钢笔的图片。我与一位会员进行了交流，他感到很幸运，因为他的公司雇主愿意支付一半的年度费用，尽管目前尚不清楚这在未来是否可持续。
DXC寻求为设计领导者提供他们在权力走廊上施加影响所需的技能和网络。钱希望成为会员能在市场上带来一种地位感，这需要时间来成熟。他设想未来，设计领导者不仅可以作为高级领导团队的成员发声，还可以成为大公司的董事会成员。与此同时，考虑到当前设计界对公平性的关注，这种定位可能有些脱离实际，这是至少一位拒绝加入DXC的人所表达的观点。
当前参与者，他们都担任设计领导职务，将其视为一个有价值、高信任的环境。“你的职位越高，你身边的人可能没有你拥有的背景和观点。这可能会让人感到非常孤独和困难，”前通用电气（GE）、谷歌（Google）和思科（Cisco）设计高管格雷格·佩特罗夫（Greg Petroff）说道。DXC为像佩特罗夫这样的领导者提供了一个“找到一些认可”的地方，正如他所说的那样。“有人理解你，并告诉你：‘坚持下去。你行的。’因为你不能与你的跨职能同行这样做，”他说。
介于DXC和Neol之间的另一个新平台是名为设计领导者社区（The Design Leaders Community，简称DLC）的平台，其方法将DXC的独特性与Neol作为设计领导服务大型市场的商业愿景相结合。招聘专家罗布·马戈万（曾在数字设计领域工作）于2023年创立了DLC，并通过持续的LinkedIn营销已经积累了一份令人印象深刻的社区成员名单，包括约翰·梅达、帕特里夏·穆尔和桑迪·斯皮切尔等著名人士。
马戈万解释说，这个想法是在他的高管招聘实践中自然而然地发展起来的，因为越来越多的客户正在寻找一个地方来分享和反思他们的经历。马戈万坦言，DLC仍在努力找到最佳方式为其成员创造价值，例如最近直接让他们参与了一次战略讨论。目前尚不清楚他打算让这个社区发展到多大规模（他表示他将很快关闭会员资格），但他正在积极寻求扩大社区中除美国和欧洲之外的文化和观点的多样性。
DLC最近举办了一个由Erico Fileno（Positivo大学人本主义设计项目创始人，目前是拉丁美洲最大金融机构Itau的高管）组织的拉丁美洲设计领导者论坛，有600多人参加。我加入了DL社区，以帮助这一努力，并通过介绍印度、非洲和拉丁美洲的达尔贝格设计领导团队，包括Aika Matemu、Prerak Mehta、Emma Ericsson和Maria Alejandra Sandoval Avila，扩大了DL的影响力。虽然没有明确的商业模式通过销售佣金、会员费或培训费用，但对于一个高管招聘专家来说，这种合作关系非常直接，未来随着这个新兴社区的发展和演变，DL可能会发展成为更大的平台。
设计的新使命？
无论是哪个平台，这些努力都在利用时代精神，特别是许多设计领导者展望2024年设计市场持续不确定性的情况下。对许多设计师来说，这些网络为重新定义他们的使命打开了机会。如果将设计确立为业务的关键能力不再是这一类高级领导的主要目标，那么他们未来的北极星是什么？
“我认为我们下一个伟大的冒险是分享和展示设计如何在系统思维和复杂问题解决中发挥最佳作用，而不仅仅是在客户体验方面。” Mosby说道。就我个人而言，我完全赞同这个使命，因为这是我们在达尔贝格设计实践的核心，我们利用战略设计来解决复杂的城市生态系统中的气候适应问题，比如智利的圣地亚哥，与洛克菲勒基金会的适应性城市项目合作。
但这种系统性变革需要很长时间来证明其价值。这似乎并不能满足我与大多数个人设计领导者的交谈中所反映的此刻的紧迫需求，面对市场随着生成式人工智能的兴起而迅速变化，他们正试图在未来六个月内重新发明自己。
人工智能的疯狂竞争有可能再次将设计排挤在一边，因为我们试图解决从应用程序到数字代理的“下一个”交互范式的尾巴追赶，却错过了更大的画面。我与微软等大公司的一些设计领导人交谈过，他们正在努力跟上ChatGPT推出所释放的企业力量。至少在这一轮上市产品的初期阶段，他们并没有看到太多可以作为设计领导者在这种转变中发挥战略作用的空间。
另一些人，比如前麦肯锡和高盛设计高管 Kwame Nyanning，认为重塑自我最好的途径是远离大公司的束缚。“事情将会变得非常非常不同，而且速度非常非常快，” Nyanning 最近创立了“机构型”UX公司 Agxncy。他表示：“在这些时期，机构至关重要，因为（像高盛这样的大公司）是风险规避型的。”
Nyanning 认为，大公司出于纯粹的必要性将需要聘请外部人才。“这是规划，是进展，是优化，而不是创新，”他说。“他们将需要向外界寻找灵感的火花，找到下一个是什么，因为事情发展得太快，他们无法在内部建立这些能力。” Nyanning 主要致力于与二线金融服务提供商合作，这样他就可以与CEO直接建立关系。
CDO 学校创始人 Ryan Rumsey 自 2019 年创立以来，已经培训了超过 1100 名设计师，教授他们商业和管理技能，他也看到了一批新型数据敏感型设计企业家崛起，试图推出多方位的产品。他说：“对我来说，[设计] 创业的重大转变是向同时经营多个企业的方向迈进。”他继续说道：“有些更多基于项目，有些是部分化或容量建设方面的服务，还有些可能是某种更自动化的平台产品。” 根据我从 Nyanning 和其他人那里听到的，他们增强的商业洞察力使他们能够确定新兴的多层次上市产品用例，往往具有较强的B2B或企业特色。
对于这一代领导者来说，关键问题是他们是否有胃口承担在波动但潜在高回报的市场上开始这类新冒险所带来的风险。对设计领导者来说，机会肯定存在，就像 Nyanning 和 Jony Ive 这样的企业家所展示的那样。但在如何与业务进行交互方面需要更富创造力的方法。我希望这里描述的平台和网络将为来自不同背景的设计领导者提供集体勇气，找到新的结盟方式，并共同应对这个新的任务，无论是在微软和谷歌这样的大公司内部，还是独立从业。
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